Valorizzare il ruolo nel gruppo e fidelizzare il cliente

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Dal valore nasce valore

Per definizione il gruppo di lavoro è un insieme di persone accomunate dal raggiungimento di un obiettivo comune e da legami più o meno occasionali di opportunità ed interessi.

Durante l’attività lavorativa di gruppo spesso le persone perdono la proprio specificità perché vengono incluse in sistemi più ampi di esigenze che travalicano l’interesse esclusivamente personale per perseguire, invece, quello più ampio del gruppo. Il singolo assume in questo modo un’identità di gruppo che può differire, se non addirittura contrastare, l’identità individuale.

In un contesto di tal fatta la gestione del personale efficiente ed organizzata permette di sfruttare al meglio le capacità e le potenzialità di ogni singolo individuo, combinando i vari ruoli organizzativi per creare una gruppo di lavoro composito e complementare.

E’ proprio grazie al ruolo che i singoli possono distinguersi nel gruppo e rendere riconoscibile il valore del proprio contributo lavorativo. Attraverso l’assegnazione di ruoli definiti è possibile controllare forme di disagio lavorativo gruppale come il mobbing o la prevaricazione dei superiori nei confronti dei sottoposti, oltre che il mancato sfruttamento delle effettive potenzialità del singolo nel gruppo.

Il riconoscimento del singolo non porta giovamento solo al gruppo di lavoro in se, ma anche all’intera organizzazione, giacché un lavoratore che percepisce di essere utile e al quale si riconoscono competenze e potenzialità offrirà un servizio migliore ai clienti e fruitori finali.

Esistono diverse tecniche che possono aumentare la percezione di valorizzazione nei componenti di un gruppo:

• Visibilità. Lodare o riconoscere il lavoro di un singolo o dell’intero gruppo, anche solo per pochi secondi, rimane una delle vie più funzionali per agire sul senso di valorizzazione del lavoro svolto;
• Marketability. Un’azienda che non solo riconosce il potenziale dei propri dipendenti ma che investe in esso per aumentarne l’applicazione sul lavoro, favorendo employability ed aumentando il benessere lavorativo percepito;
• Colloqui di riconoscimento. Già nel 1982 Peters e Waterman avevano evidenziato che nelle aziende di successo un fattore chiave era quello di riconoscere anche i più piccoli traguardi ai propri dipendenti in modo continuativo ed al di fuori del contesto istituzionale della valutazione delle prestazioni;
• Chiedere un contributo. Chiedere un contributo ai collaboratori durante una riunione di lavoro porta implicitamente a riconoscerne il valore. I collaboratori si sentono importanti perché presi in causa ed i capi possono, in questo modo, sfruttare possibili contributi funzionali al lavoro da svolgere;
• Diventare formatori interni. Affidare la formazione o una parte di essa a dei dipendenti vuol dire riconoscergli competenze ed esperienza lavorativa.

In queste modalità il lavoro di riconoscimento e valorizzazione del ruolo dei dipendenti e del loro lavoro nel gruppo si ripercuote conseguentemente anche al di fuori di esso, arrivando fino ai clienti e contribuendo al processo di fidelizzazione. 

Si è compreso che un dipendente ottimista ed entusiasta dell’ambiente e del contenuto del suo lavoro riesce più facilmente a trovare una collocazione adeguata all’interno del gruppo, migliorando la proprio predisposizione relazionale sia a livello di in-group che di out-group. Ancora una volta è il contesto organizzativo a trarne i maggiori benefici. 

La soddisfazione e gratificazione lavorativa si ripercuote anche sulla qualità del servizio offerto ai propri clienti finali, giacché un dipendente positivo sarà ben disposto anche nei confronti di coloro ai quali è destinato il servizio.

Per il cliente, interfacciarsi con operatori accoglienti e responsivi funge da rinforzo positivo nei confronti di quel determinato servizio o brand, aumentandone la fidelizzazione.

Il caso aziendale

L’intervento è stato realizzato per i call center di una compagnia di trasporti. Gli operatori riconoscevano la presenza di un clima positivo in azienda e un senso di identità aziendale.

Tuttavia non ritrovavano interdipendenza nel gruppo, e quindi il gruppo non svolgeva il ruolo di risorsa a favore della performance e del benessere; gli operatori avevano la percezione che la parte discrezionale del loro ruolo fosse sempre più ristretta; le riunioni con i supervisori erano viste più come forme di comunicazione top-down che come momenti di ascolto e di discussione.

Inoltre evidenziavano l’esigenza di lavorare sulla comunicazione nel rapporto con il cliente.

La formazione è stata progettata al fine di raggiungere i seguenti obiettivi:

•  Fornire tecniche per individuare il valore del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione e facilitare una percezione del proprio ruolo coerente con una positiva immagine di sé;
• Fornire strategie di coping per la gestione dello stress nel proprio lavoro e individuazione di potenziali stressors;
• Suggerire modalità di comunicazione orientata al problem solving: far comprendere l’importanza dell’ascolto e della comunicazione nel problem solving fra più persone;
• Sviluppare le competenze necessarie per gestire efficacemente i clienti, portatori di diversi bisogni e manifestanti diversi e critici atteggiamenti;
• Individuare buone prassi da condividere nel gruppo di lavoro e le “lezioni apprese” dall’esperienza formativa.

Analisi dei bisogni

In una prima fase di analisi dei bisogni formativi sono state sentite in colloquio e in focus group persone di sedi e città differenti, coinvolgendo tre diversi consulenti per avere un’osservazione incrociata delle problematiche. Sono inoltre stati fatti alcuni affiancamenti a operatori di call center per rendersi conto delle problematiche nel modo più concreto. Le persone coinvolte avevano diverse anzianità di servizio.

In questa fase gli operatori hanno segnalato alcune criticità presenti nel loro lavoro:

• Frequenti modifiche alle procedure non tempestivamente comunicate;
• Ripetitività del lavoro;
• Impoverimento del ruolo (vissuto come tale in particolare da chi era abituato a un ruolo diverso);
• Nonostante il clima di gruppo positivo, non vi sono molti momenti di lavoro di squadra, né di contatti interni al gruppo;
• Carenza di formazione;
• Mancanza di momenti di incontro con i supervisori.
• Per quanto riguarda il rapporto con il cliente hanno evidenziato:
• Stress relazionale per relazioni con clienti adirati;
• Rapporto penalizzato dal percorso telefonico necessario per arrivare all’operatore;
• Apprezzamento quando i clienti a inizio telefonata sono arrabbiati, poi smorzano i toni perché trovano professionalità;
• Soddisfazione nel risolvere situazioni particolari e problemi di alcuni clienti: il lavoro tende a essere ripetitivo, ma con una varietà di strumenti, di interlocutori, di esiti.

Percorso Formativo

Sulla base delle esigenze emerse nella fase precedente, l’azione formativa si è incentrata su tre aspetti fondamentali:

Il ruolo: occorre lavorare sulla percezione di ruolo

– Il ruolo come fonte di autostima

• Quindi un ruolo in cui c’è un po’ dell’identità della persona
• Quindi un ruolo che ha margini di discrezionalità

– Il ruolo come parte di un tutto

• L’integrazione nell’organizzazione
• Quindi l’importanza del ruolo per l’organizzazione

Gli strumenti: occorre dare qualche strumento per la performance e il benessere

– Lavorare sulla comunicazione

– L’ascolto come strumento di problem solving

– Abilità di relazione

– La gestione dello stress e l’intelligenza emotiva

L’interdipendenza: valorizzare il gruppo attraverso i metodi didattici

– non solo come strumento didattico ma anche per lavorare sulla percezione di interdipendenza e sul ruolo nel gruppo, sul supporto emotivo del gruppo all’individuo.

L’intervento formativo è stato realizzato attraverso un programma di intervento della durata di due giornate.